藍海策略跟另外一本也是之前被廣泛討論的從A到A+
其實某些觀念是相通的...
套句連續劇的話:有好人可做,誰要當壞人
有藍海可以悠游,誰要棲身紅海 ~
問題是 同樣的外在環境
對你來說是紅海 對他來說卻可能是藍海
問題在哪?
在於你有沒有搞清楚 自己的position?
哪些事是你專精而且可以表現傑出的?
哪些事是你一輩子努力 可能都表現普普的?
從A到A+提到所謂刺蝟原則,
要我們問問自己:可以在哪些方面達到頂尖水準?
並不是你躲到所謂的藍海
就可以高枕無憂 ~
藍海這個概念 根據我的解釋
就是一塊最適合你生存的外在條件環境
可能是你具備某些利基 或是找到新價值
也可能是新的business model..
當然 大家都知道SWOT分析
也知道外在環境會改變
所以 藍海本身 同時具備"流動性"的特色
這就跟之前管理大師波特所提的競爭策略又接近了
就因為企業必須面對整體環境 產業變動
保持競爭力
所以 才會有差異化這些概念
不過 這樣的競爭力提升 套用管理學的話
比較像是逐步改善
跟另外一類型的innovation 價值創新有程度上的差別
就拿網路電話 VoIP 來說
1996至今 很多VoIP產品,技術不斷演進
但是受限於頻寬,編解碼技術,軟硬體而無法大量成長
直到Skype利用Kazza時期累積的P2P技術
加以應用到網路語音服務
並且透過採用Global IP Sound 的語音壓縮技術
使得用戶遍及全球 ...
如果說 原本VoIP產業的player是採取一般性的競爭策略
在產業標準下 尋求細微 不具關鍵競爭力的差異化
那麼 Skype 打破電信業的伺服器為中心的思維
去尋求PC的P2P通訊架構來提供更好服務
不就是典型的"藍海策略"
2005/11/30
2005/10/18
藍海策略
上週日的某節目
請來甲骨文大中華的主管跟謝金河
討論最近很hot的藍海策略
今天有一篇文章
倒是從實際執行的角度來思考 ~
其實 我覺得大家都是事後諸葛...
很多事情發展 絕對不會跟開始規劃的一樣
令人激賞的成功經營結果
過程中的方法跟策略 往往是修正再修正 ~
只是成者為王 被人家拿來大肆吹捧
燦坤把大陸的店關門大吉
其實也不能說是EMBA惹的禍吧 哈哈 :p
文章如下:
藍海理論風靡商業界，不少企業主將藍海奉為圭臬。巴不得早日進入藍海「賺大錢」境界，不過從理論到實踐，也得停、看、聽，把理論當萬靈丹，往往賠了夫人又折兵。
下半年，管理學界最紅理論，首推歐洲管理學院（INSEAD）任教的韓籍教師金偉燦和莫柏尼所提的「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）。藍海策略鼓勵企業跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，跳出殺價競爭的紅海，轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海。
短短半年內，《藍海策略》被翻譯為25種語言，更成為南韓總統盧武鉉與各大集團高階主管必讀書籍。藍海風吹到台灣，《藍海策略》上市一周內登上誠品熱門書排行榜。不過，雖然藍海概念簡明易懂，但並非手捧聖經就等於成功。
2000年，廣達集團董事長林百里看好數位家庭商機，轉投資成立廣威網訊，廣達持有八成股權，以生產毛利率高達20%-30%的高階機上盒（STB）為主。過了五年，廣威三億元資本額全數賠光，還負債1.5億元，雖然對廣達來說不算什麼，但策略失敗卻是事實。
5年前，廣威經營團隊認為，未來筆記型電腦殺價競爭將成趨勢，認為廣威要走利基市場，專做高畫質電視（HDTV）、付費電視所需的高階機上盒。
但廣威卻沒有料到，高畫質電視適合在客廳面積達25坪以上家庭，有此需求者，在全球市場卻是少數。2004年，全球機上盒出貨量不過五千萬台，高階機上盒出貨量，僅達低階產品十分之一。
瀚宇彩晶旗下液晶電視品牌瀚斯寶麗，也是以個人化液晶電視吸引了市場注意，但光引起話題不夠，沒有銷售量支援，瀚斯寶麗今年上半年營收僅1.36億元，還得付出高額設計費用、肖像權金額，上半年稅後淨損高達9.69億元。
瀚斯寶麗目前已得到美國NBA、迪士尼、華納和美式足球聯盟（NFL）圖像授權，生產23吋以下的造型電視。但售價貴得嚇人，一般高階32吋液晶電視售價近5.9萬元，但瀚斯寶麗23吋小熊維尼電視，售價就達5.6萬元。
產業分析師分析，全球液晶電視市場，還是以價格、功能性為導向，僅有造型，沒有特殊功能，再加上售價昂貴，「這塊利基市場，太極端了。」
今年諾貝爾經濟獎得獎者，再度以賽局理論驗證經濟模型，但強烈擁戴「賽局理論」的燦坤集團董事長吳燦坤反被賽局理論誤了事業。吳燦坤熱愛賽局理論，EMBA碩士論文就是以賽局理論探討中國零售通路營運模式。吳燦坤認為，企業經理人可透過「互補取代競爭」的競合關係，改變產業賽局、把餅做大。
吳燦坤以海爾集團與燦坤集團策略聯盟為例，指出由燦坤替海爾代工小家電，海爾提供3C白色家電給燦坤零售通路販售模式，就是藉由擴大供應鏈，強化彼此產業整體競爭力。
吳燦坤更將理論付諸實行，進軍大陸市場，兩年中，燦坤在大陸最高峰時曾經超過50家門市，包括華北、華東、華中和華南，都布有據點。
連續虧損兩年後，今年7月吳燦坤終於認賠了事，將大陸燦坤3C資產，全部轉讓給大陸永樂生活電器集團。吳燦坤私底下還向朋友抱怨，「什麼EMBA，害我賠了幾十億元。」
產業分析師分析，吳燦坤期望以賽局理論的合謀關係，進軍大陸市場，但卻沒有料到，通路業者和供應商的關係與台灣不同，供應端無法取得低價產品，通路服務業觀念又不夠成熟，消費者還習慣討價還價，各門市間也缺乏調節與管理，不得不讓讓吳燦坤的賽局變成零和遊戲，最終退出大陸市場。
請來甲骨文大中華的主管跟謝金河
討論最近很hot的藍海策略
今天有一篇文章
倒是從實際執行的角度來思考 ~
其實 我覺得大家都是事後諸葛...
很多事情發展 絕對不會跟開始規劃的一樣
令人激賞的成功經營結果
過程中的方法跟策略 往往是修正再修正 ~
只是成者為王 被人家拿來大肆吹捧
燦坤把大陸的店關門大吉
其實也不能說是EMBA惹的禍吧 哈哈 :p
文章如下:
藍海理論風靡商業界，不少企業主將藍海奉為圭臬。巴不得早日進入藍海「賺大錢」境界，不過從理論到實踐，也得停、看、聽，把理論當萬靈丹，往往賠了夫人又折兵。
下半年，管理學界最紅理論，首推歐洲管理學院（INSEAD）任教的韓籍教師金偉燦和莫柏尼所提的「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）。藍海策略鼓勵企業跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，跳出殺價競爭的紅海，轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海。
短短半年內，《藍海策略》被翻譯為25種語言，更成為南韓總統盧武鉉與各大集團高階主管必讀書籍。藍海風吹到台灣，《藍海策略》上市一周內登上誠品熱門書排行榜。不過，雖然藍海概念簡明易懂，但並非手捧聖經就等於成功。
2000年，廣達集團董事長林百里看好數位家庭商機，轉投資成立廣威網訊，廣達持有八成股權，以生產毛利率高達20%-30%的高階機上盒（STB）為主。過了五年，廣威三億元資本額全數賠光，還負債1.5億元，雖然對廣達來說不算什麼，但策略失敗卻是事實。
5年前，廣威經營團隊認為，未來筆記型電腦殺價競爭將成趨勢，認為廣威要走利基市場，專做高畫質電視（HDTV）、付費電視所需的高階機上盒。
但廣威卻沒有料到，高畫質電視適合在客廳面積達25坪以上家庭，有此需求者，在全球市場卻是少數。2004年，全球機上盒出貨量不過五千萬台，高階機上盒出貨量，僅達低階產品十分之一。
瀚宇彩晶旗下液晶電視品牌瀚斯寶麗，也是以個人化液晶電視吸引了市場注意，但光引起話題不夠，沒有銷售量支援，瀚斯寶麗今年上半年營收僅1.36億元，還得付出高額設計費用、肖像權金額，上半年稅後淨損高達9.69億元。
瀚斯寶麗目前已得到美國NBA、迪士尼、華納和美式足球聯盟（NFL）圖像授權，生產23吋以下的造型電視。但售價貴得嚇人，一般高階32吋液晶電視售價近5.9萬元，但瀚斯寶麗23吋小熊維尼電視，售價就達5.6萬元。
產業分析師分析，全球液晶電視市場，還是以價格、功能性為導向，僅有造型，沒有特殊功能，再加上售價昂貴，「這塊利基市場，太極端了。」
今年諾貝爾經濟獎得獎者，再度以賽局理論驗證經濟模型，但強烈擁戴「賽局理論」的燦坤集團董事長吳燦坤反被賽局理論誤了事業。吳燦坤熱愛賽局理論，EMBA碩士論文就是以賽局理論探討中國零售通路營運模式。吳燦坤認為，企業經理人可透過「互補取代競爭」的競合關係，改變產業賽局、把餅做大。
吳燦坤以海爾集團與燦坤集團策略聯盟為例，指出由燦坤替海爾代工小家電，海爾提供3C白色家電給燦坤零售通路販售模式，就是藉由擴大供應鏈，強化彼此產業整體競爭力。
吳燦坤更將理論付諸實行，進軍大陸市場，兩年中，燦坤在大陸最高峰時曾經超過50家門市，包括華北、華東、華中和華南，都布有據點。
連續虧損兩年後，今年7月吳燦坤終於認賠了事，將大陸燦坤3C資產，全部轉讓給大陸永樂生活電器集團。吳燦坤私底下還向朋友抱怨，「什麼EMBA，害我賠了幾十億元。」
產業分析師分析，吳燦坤期望以賽局理論的合謀關係，進軍大陸市場，但卻沒有料到，通路業者和供應商的關係與台灣不同，供應端無法取得低價產品，通路服務業觀念又不夠成熟，消費者還習慣討價還價，各門市間也缺乏調節與管理，不得不讓讓吳燦坤的賽局變成零和遊戲，最終退出大陸市場。
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