藍海策略

上週日的某節目
請來甲骨文大中華的主管跟謝金河
討論最近很hot的藍海策略
今天有一篇文章
倒是從實際執行的角度來思考 ~
其實 我覺得大家都是事後諸葛...
很多事情發展 絕對不會跟開始規劃的一樣
令人激賞的成功經營結果
過程中的方法跟策略 往往是修正再修正 ~
只是成者為王 被人家拿來大肆吹捧
燦坤把大陸的店關門大吉
其實也不能說是EMBA惹的禍吧 哈哈 :p
文章如下:

藍海理論風靡商業界，不少企業主將藍海奉為圭臬。巴不得早日進入藍海「賺大錢」境界，不過從理論到實踐，也得停、看、聽，把理論當萬靈丹，往往賠了夫人又折兵。
下半年，管理學界最紅理論，首推歐洲管理學院（INSEAD）任教的韓籍教師金偉燦和莫柏尼所提的「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）。藍海策略鼓勵企業跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，跳出殺價競爭的紅海，轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海。

短短半年內，《藍海策略》被翻譯為25種語言，更成為南韓總統盧武鉉與各大集團高階主管必讀書籍。藍海風吹到台灣，《藍海策略》上市一周內登上誠品熱門書排行榜。不過，雖然藍海概念簡明易懂，但並非手捧聖經就等於成功。

2000年，廣達集團董事長林百里看好數位家庭商機，轉投資成立廣威網訊，廣達持有八成股權，以生產毛利率高達20%-30%的高階機上盒（STB）為主。過了五年，廣威三億元資本額全數賠光，還負債1.5億元，雖然對廣達來說不算什麼，但策略失敗卻是事實。

5年前，廣威經營團隊認為，未來筆記型電腦殺價競爭將成趨勢，認為廣威要走利基市場，專做高畫質電視（HDTV）、付費電視所需的高階機上盒。

但廣威卻沒有料到，高畫質電視適合在客廳面積達25坪以上家庭，有此需求者，在全球市場卻是少數。2004年，全球機上盒出貨量不過五千萬台，高階機上盒出貨量，僅達低階產品十分之一。

瀚宇彩晶旗下液晶電視品牌瀚斯寶麗，也是以個人化液晶電視吸引了市場注意，但光引起話題不夠，沒有銷售量支援，瀚斯寶麗今年上半年營收僅1.36億元，還得付出高額設計費用、肖像權金額，上半年稅後淨損高達9.69億元。

瀚斯寶麗目前已得到美國NBA、迪士尼、華納和美式足球聯盟（NFL）圖像授權，生產23吋以下的造型電視。但售價貴得嚇人，一般高階32吋液晶電視售價近5.9萬元，但瀚斯寶麗23吋小熊維尼電視，售價就達5.6萬元。

產業分析師分析，全球液晶電視市場，還是以價格、功能性為導向，僅有造型，沒有特殊功能，再加上售價昂貴，「這塊利基市場，太極端了。」

今年諾貝爾經濟獎得獎者，再度以賽局理論驗證經濟模型，但強烈擁戴「賽局理論」的燦坤集團董事長吳燦坤反被賽局理論誤了事業。吳燦坤熱愛賽局理論，EMBA碩士論文就是以賽局理論探討中國零售通路營運模式。吳燦坤認為，企業經理人可透過「互補取代競爭」的競合關係，改變產業賽局、把餅做大。

吳燦坤以海爾集團與燦坤集團策略聯盟為例，指出由燦坤替海爾代工小家電，海爾提供3C白色家電給燦坤零售通路販售模式，就是藉由擴大供應鏈，強化彼此產業整體競爭力。

吳燦坤更將理論付諸實行，進軍大陸市場，兩年中，燦坤在大陸最高峰時曾經超過50家門市，包括華北、華東、華中和華南，都布有據點。

連續虧損兩年後，今年7月吳燦坤終於認賠了事，將大陸燦坤3C資產，全部轉讓給大陸永樂生活電器集團。吳燦坤私底下還向朋友抱怨，「什麼EMBA，害我賠了幾十億元。」

產業分析師分析，吳燦坤期望以賽局理論的合謀關係，進軍大陸市場，但卻沒有料到，通路業者和供應商的關係與台灣不同，供應端無法取得低價產品，通路服務業觀念又不夠成熟，消費者還習慣討價還價，各門市間也缺乏調節與管理，不得不讓讓吳燦坤的賽局變成零和遊戲，最終退出大陸市場。